mercredi 21 septembre 2005
Barrières et obstacles au partage de l'information
Comme vous l'avez certainement noté sur le map que j'ai publié avant hier, l'une des faiblesses actuelles de l'intelligence économique en France, réside dans la culture d'information et de partage. Voici donc un autre complément de quelques barrières qui entravent le partage de l'information :
- Les mauvaises nouvelles restent toujours en bas de la pyramide et remontent rarement aux dirigeants.
- Les gens partagent généreusement l'info en "tête à tête" et beaucoup moins avec leurs supérieurs.
- Il est plus facile de réinventer la roue.
- Les gens acceptent seulement l'information qui les convient et qui s'ajuste à leurs habitudes et comportements.
- Les gens ne peuvent pas distinguer à temps une information utile d'une autre inutile.
- Les coûts d'acquisition d'information et de "l'ignorance" sont largement sous-estimés dans les organisations.
- Les gens savent plus que ce qu'ils disent et disent plus que ce qu'ils notent.
- Les gens assimilent plus vite une information présentée graphiquement qu'une autre sous forme textuelle, et préfèrent l'avoir sous forme d'histoire que de données analytiques.
- Les gens ont tendance à partager l'information avec les personnes qu'ils aiment et non avec celles qu'ils détestent.
- Dès qu'il y a un risuqe d'un usage inapproprié ou de mal interprétation, les gens sont averses au partage de l'information (que ce soit sous forme orale ou écrite).
- Dans certaines organisations, les conflits internes vont à l'encontre du partage de l'information;
- Certaines personnes "modestes" sous-estiment la valeur de leurs savoirs.
- Les gens apprenent tous d'une manière différente.
Si vous en aviez d'autres , n'hésitez par à me les communiquer ;)
Via Jackvinson
Categories: information, partage, sharing, savoir, connaissance
Le know how, gérer le savoir pour un avantage compétitif
Know how: Managing knowledge for competitive advantage , est un white paper présenté par Terry Ernest-Jones -expert de l'EIU (Economist Intelligence Unit). Dans ce document, l'auteur met en valeur l'apport de la gestion des savoirs dans la création d'un avantage compétitif pour l'organisation.
"Most large firms only capture and act on a fraction of the knowledge contained within their organisation. Sometimes this knowledge is hidden within dozens of databases, reports and information systems. In other cases, knowledge is locked inside someone’s head, and is lost to the organisation when that person leaves the business. Knowledge management describes a range of strategies and tools that try to capture this valuable knowledge, to deliver it to other people who can benefit from it, and to ensure that information can be acted on swiftly to the firm’s advantage."
Categories: CI, KM, competitive+intelligence
samedi 27 août 2005
TOP 100 des entreprises IT
Dans son édition en ligne, BusinessWeek a publié le classement du top100 des grandes entreprises IT (Information Technology).
On
trouve alors les opérateurs téléphoniques, les grandes firmes
informatiques (et les moins grandes) et France Telecom en 45eme
position !
Quatre autres classements sont aussi disponibles (TOP 10)
: classement par volume de transactions (CA), croissance des revenus,
ROE (retour sur fonds propres) et l'accroissement des dividendes.
Une
fiche détaillée est aussi disponible pour chaque entreprise :
Dirigeant(s), cursus, données financières, et un résumé général.
mardi 21 juin 2005
La sécurité informatique touche les fonds
"« Nous ne voulons pas construire une ligne Maginot de
l'industrie française » , prévient d'entrée
Thierry Letailleur, président d'ACE Management. C'est sa société de gestion qui
va prendre en charge les deux fonds, Aerofund et Sécurité, finalisés la semaine
dernière par la fine fleur de l'industrie aux côtés de CDC Entreprises (Caisse
des dépôts) : EADS, Safran (fruit de la fusion de Sagem et de Snecma) et
Thales."
01 Net
vendredi 10 juin 2005
Accroître et valoriser les ressources informationnelles des entreprises
Cet atelier qui qui s'est tenu le 2 juin dernier au salon I-Expo à
Paris, a présenté les outils et démarches nécessaires pour un
management plus efficace de l'information au sein des entreprises.
Comment définir son périmètre informationnel ? 1.pdf Bernard Normier (Lingway)
La valorisation du capital informationnel 2.pdf
Retours d'expériences : LNC.pdf, Total, Lingway, Le Monde
La diffusion et la publication : supports, outils et formats
"Publier, diffuser un contenu à des cibles différentes, avec une mise en
forme adaptée au public et au support (pc, mobile,…), pour être mis à
disposition ou adressé en "push". Aujourd'hui les attentes liées à la
publication du contenu sur le web sont souvent au centre des projets de
refonte de système d'information documentaire notamment car il s'agit
des fonctionnalités "visibles" pour les décideurs et les utilisateurs."
Dans la présentation qu'a faite Sylvie Cabral (OUROUK),
on peut voir les spécificités de chaque solution de publication, du
blog au solutions CMS, avec l'apport de chacune dans le SI de
l'entreprise.
Voir la présentation
samedi 21 mai 2005
"Dark sites" : les sites de crise fantômes
"La guerre de l'information, cela se prépare. En matière de communication de crise, il est désormais acquis que la proactivité est le complément nécessaire à la réactivité. Un domaine dans lequel le Web apparaît aujourd'hui incontournable. Certes, Internet est créateur de crises (rumeurs, hoax, piratage) et peut servir de caisse de résonnance (propagation accélérée due à la rapidité de circulation de l'information et aux sites web des médias) mais c'est aussi un excellent "désamorceur" de crises (interactivité, réactivité…). Mais qu'en est-il de cet outil en période de calme, lorsque la crise n'est que potentielle ? "
dimanche 1 mai 2005
Les blogs : une révolution dans le marketing des entreprises
C'est un billet très intèressant que nous livre Benoit Sarazin de FarWind Consulting sur l'impact des blogs. Des exemples "noirs" tels que Mazda mais aussi d'autres plus attractifs tels Nokia ou Microsoft. Bref, une nouvelle évolution à manipuler avec sagesse !
vendredi 18 mars 2005
Logiciels de localisation d’expertise
Gilles Balmisse vient de publier un billet très riche qui traite des logiciels de localisation d'expertise, qu'il définit comme des outils qui se situent entre ceux du KM et du travail collaboratif. A ce titre, il a cité comme exemple :
- Agilience - Expertise Finder - www.agilience.com
- Kamoon - Kamoon Connect Solution - www.kamoon.com
- Participate - Participate Enterprise 3 - www.participate.com
- Sopheon - Accolade Q&A Center - www.sopheon.com
- Tacit - ActiveNet - www.tacit.com
Puis, il a développé des réflexions quant au KnowledgeBoard, première communauté sur le KM en Europe.
Lire la suite
dimanche 6 mars 2005
Pour le management de l'intelligence collective
La performance des entreprises dans une société industrielle et commerciale est de savoir produire, de savoir vendre mieux et plus vite que ses concurrents. Aujourd'hui, la plupart des entreprises savent produire et vendre. C'est la raison de leur existence. Si elles n'avaient pas cette capacité, elles auraient déjà disparu. Mais au fil du temps, leur niveau de performance devient de plus en plus homogène. Croître, prendre des parts de marché se fait alors plus facilement en absorbant ses concurrents.
La performance des entreprises dans une société de l'information est de savoir mobiliser l'intelligence collective et les connaissances de ses parties prenantes (salariés, fournisseurs, clients,…). S'il faut, et s'il faudra toujours, savoir produire et vendre, ce n'est plus aujourd'hui un facteur suffisamment différenciateur dans la compétition internationale. Hier, l'entreprise était industrielle et commerciale. Demain il faudra qu'elle soit de plus en plus une entreprise intelligente.
L'entreprise intelligente repose principalement sur l'intelligence collective (IC) et le Knowledge Management (KM) qui ne peuvent exister et fonctionner efficacement sans les technologies de l'information. Ces outils font partie des technologies de l'intelligence augmentée (Amplified Intelligence) dont l'objet est d'étendre les capacités intellectuelles humaines, en particulier les capacités cognitives des groupes. Ces technologies ont beaucoup évolué ces dernières années en passant de l'information à la communication, puis aujourd'hui à la collaboration.
Les technologies de l'information et de la communication ont permis de rendre accessible l'information, de stocker et de partager. Les technologies de l'information et de la collaboration (intranet collaboratif) vont beaucoup plus loin. Elles augmentent la performance des interactions humaines et donnent à l'information une valeur opérationnelle.
Les technologies de l'intelligence augmentée permettent aujourd'hui de matérialiser les concepts de l'intelligence collective. Malgré tout, certains croient pouvoir développer leur intelligence collective en minimisant l'importance des logiciels, voire en les rejetant. A la résistance classique au changement s'ajoutent des raisons culturelles (goût du contact humain, communication verbale dominante…) qui sont en particulier représentatives de la culture latine. Du fait de cette culture, valorisée et sacralisée comme un patrimoine de grande valeur, beaucoup d'entreprises prendront dans les dix prochaines années un retard considérable par rapport à la culture anglo-saxonne plus ouverte et plus sensible à ces technologies.
L'intelligence collective dans les entreprises
Dans la plupart des entreprises, l'intelligence collective se matérialise au quotidien par des coopérations intellectuelles que l'on observe en particulier dans les temps de réflexion collective. Elle est souvent faible pour des raisons de cultures, d'habitudes managériales et de technologies déficientes.
Dans une entreprise intelligente, il est important de distinguer réflexion collective et communication collective : 
La communication permet d'échanger des informations sans qu'il y ait forcément des coopérations intellectuelles. La réflexion implique des coopérations intellectuelles qui permettent de créer l'information, de lui donner du sens et d'interagir sur l'information existante pour la transformer en une nouvelle information.
Cette distinction est importante : on pense souvent coopérer alors qu'on ne fait que communiquer. Emettre ou recevoir une information est une activité courante. Par contre, co-construire une information est beaucoup plus rare et difficile.
Il est également important de distinguer réflexion collective et décision collective. Le premier réflexe d'une personne à qui on parle d'IC est souvent : "C'est bien joli votre affaire mais il faut bien qu'un chef décide !". On vous expliquera ensuite que l'IC dans une entreprise, c'est très dangereux : cela condui à créer une entreprise démocratique (une organisation dans laquelle toutes les décisions seraient prises à la majorité). La confusion est donc grande dans les esprits entre réflexion et décision et elle n'est pas fortuite.
Elle sert à effrayer ceux qui voudraient changer l'état actuel des choses. Cependant l'IC n'a rien à voir avec l'action de décider en tant que telle mais avec l'action de réfléchir, de coopérer, d'innover, de créer... L'IC contribue certes au processus d'émergence de la décision mais n'impacte pas directement la prise de décision. Peu importe que la décision soit celle d'un seul ou de plusieurs. Ce qui est important, c'est que la construction de la décision ait mobilisé l'intelligence collective et les connaissances.
Les managers sont nombreux à résister aux processus d'intelligence collective parce qu'ils pensent qu'ils vont perdre leur pouvoir. En fait, l'IC n'induit pas une redistribution du pouvoir (chacun reste à sa place, chacun conserve la même quantité de pouvoir) mais un changement dans l'exercice du pouvoir, dans les modes de management. L'IC implique donc une nouvelle gouvernance des organisations qu'on appelle le management de l'intelligence collective.
Il n'y a pas de relation automatique entre réflexion collective et décision intelligente. Pierre Lévy (*) nous donne son avis sur ce point : "La masse n'a pas toujours raison, surtout s'il s'agit d'une masse moutonnière et conformiste qui ne remet rien en question. C'est pourquoi le projet de l'intelligence collective consiste précisément à valoriser toute la diversité des connaissances, des compétences et des idées qui se trouvent dans une collectivité et à organiser cette diversité en un dialogue créatif et productif. La culture de l'intelligence collective travaille à établir de manière douce et pacifique un "multilogue" ouvert, qui est préférable aussi bien au cloisonnement et à l'isolement des intelligences, qu'à l'uniformité bien pensante."
Une réflexion collective peut donc aboutir à une décision stupide, de même qu'une réflexion individuelle peut aboutir à une décision géniale. Ce n'est pas parce que c'est collaboratif que ce sera intelligent. Mais si ce n'est pas collaboratif, il y a un risque que ça ne soit pas intelligent ! Mettre ensemble des personnes ne suffit pas. L'objectif du management de l'intelligence collective est d'obtenir une décision intelligente par le biais d'outils, de méthodes, de processus et de technologies. Manager l'intelligence collective consisterait, par exemple, pour un manager à définir qui cherche l'information, qui réfléchit, qui donne son avis, qui décide, qui capitalise l'information et qui agit.
Un changement par rupture
Dans une économie de la production, la création de valeur est fondée sur le territoire, le travail et le capital. Dans une économie du savoir, la création de valeur dépend principalement des idées et de l'innovation qui se trouvent dans la tête des gens. On ne peut pas leur prendre par la force. On peut seulement mobiliser l'intelligence collective et les connaissances. L'entreprise intelligente implique un changement par rupture qui provoquera naturellement beaucoup de résistances. Mais il s'agit d'une innovation sociale.
* : Pierre Lévy est titulaire d'une chaire de recherche du Canada en Intelligence Collective à l'université d'Ottawa. Il a publié une douzaine d'ouvrages dont "La machine Univers" (1987) sur les implications culturelles de l'informatisation.
Source : Management JDN